4 Aspekte, an denen Kapital-Kampagnen gerne scheitern

09. 2014
von Katrin Jutzi
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oder der dreigeteilte Schreibtisch

‚Die Zettel auf der linken Schreibtischhälfte sind schon lang nicht mehr sortiert, weder nach Terminen noch nach Projekten. Gleich wird ganz oben entschieden, ob die Kapital-Kampagne als Projekt aufgegeben wird. Dabei wäre das Geld mehr als wichtig gewesen, um endlich einen Schritt nach vorn zu machen. Aber es hat nicht funktioniert, alles unter einen Hut zu bekommen. Inzwischen hatte sich der Druck sogar schon auf die Beratung der Klienten ausgewirkt…‘

Kapital-Kampagnen sind Elefantenprojekte: Sie sind wichtig für die Entwicklung der Organisation, hinterlassen Spuren, sie haben ein Langzeitgedächtnis, häufig sind sie sogar einmalig, sie beeinflussen allein durch ihr Dasein die Organisation. Daneben sind sie im mehrfachen Sinne belebende Ereignisse in der Geschichte einer Nonprofit Organisation. Kapital-Kampagnen sind nicht der Alltag der Organisation und nicht wie dieser abarbeitbar. Sondern: mit der Entscheidung, eine Kapital-Kampagne zu fahren, baut die Organisation eine Nebenspur auf.

Wie Kapital-Kampagnen als Projekte konstruktiv in die Organisation integriert werden und damit das Scheitern an organisationseigenen Faktoren verhindern, skizziert dieser Artikel.

Strukturen: Aufbauorganisation

Projekte – insbesondere solche großen wie Kapital-Kampagnen – bilden eigene Strukturen aus: bspw. eine Lenkungsgruppe, eine Projektgruppe und Projektleitung(sgruppe) und ggf. Arbeitsgruppen für Teilthemen der Kampagne. Diese Strukturen stehen parallel (und manchmal sogar quer) zu den üblichen Strukturen der Organisation. Dies zeigt nicht nur die Bedeutung solcher Projekte an, sondern auch, dass sich eine neue Logik in der Organisation aufbaut: Projekte sind nicht nebenher abarbeitbar, sie sind nicht zum Nulltarif zu haben.
Damit der Informationsfluss und die Verzahnung beider Strukturen gewährleistet wird, sollten Schnittpunkte eingerichtet werden. Bspw. wenn der Projektmanager, der der Projektgruppe vorsteht zugleich an den Bereichsleitersitzungen teilnimmt, werden Reibungspunkte deutlich, wenn auf Mitarbeiter durch die Kampagne neue und zusätzliche Aufgaben hinzukommen und ihre Kapazitäten deutlich überstrapaziert werden.

Es ist zu klären, wer mit welchen Anweisungen an welche Mitarbeiter herantreten darf. Wenn Teamleitung und Projektleitung schlecht abgestimmt sind, wird es für die Mitarbeiter diffus.

Kompetenzen und Befugnisse

Für Kapital-Kampagnen muss es natürlich ein eigenes Budget geben. Gibt es ein eigenes Konto? Wer darf darauf zurückgreifen, wer muss gegenzeichnen? Dieses Beispiel illustriert, dass es Zuordnungen von Befugnissen insbesondere für Entscheidungen geben muss, die von den herkömmlichen gewohnten Befugnissen abweichen. Es kann dazu kommen, dass Mitarbeiter nun über verschiedenartige Befugnisse gleichzeitig verfügen: Während sie in ihrer normalen Arbeitsaufgabe einen eher geringen Entscheidungsspielraum haben und jedes Mailing besprechen müssen, treffen sie im Rahmen des Projekts wichtige Entscheidungen bspw. die Renovierung eines Gebäudes betreffend.

Beteiligung

Wer wird innerhalb einer Kapital-Kampagne beteiligt? Wer übernimmt welche Aufgaben? Meist sind in eine Kampagne alle Ebenen einbezogen: Der Vorstand, die Geschäftsführung, ggf. Bereichsleitungen, einzelne Fachabteilungen, ehrenamtlich Mitarbeitende, Dienstleister… mit jeweils unterschiedlichen Rollen und Aufgaben. Vorstandsmitglieder werden bei wichtigen Gesprächen eine repräsentierende oder verhandelnde Rolle einnehmen. Sie zeigen damit die Wichtigkeit des Projektes und dass es von der Spitze getragen wird.

Andere Mitarbeiter aktivieren ihre eigenen Netzwerke und stellen Kontakte her, die später für die Bitte nach einer größeren Summe wichtig sind. Intern werden Materialien für die Öffentlichkeit entwickelt. Eine Voraussetzung für das Gelingen ist das Zusammenspiel aller Beteiligten, mitunter zwischen Beteiligten, die sich aus den normalen Arbeitszusammenhängen nicht einmal kennen.

Prozesse

Kapital-Kampagnen erzeugen eigene Aufgabenbereiche und Abläufe in der Organisation. In aller Regel gibt es nicht genügend freie Kapazität, dass die zusätzlichen Aufgaben leicht auf die „eigentlichen“ oben auf gesetzt werden können. Diese Diskrepanz muss gelöst werden durch Neu- und Umverteillungen, durch Unterstützung von außen, evtl. sogar durch zusätzliches Personal. Die spannende Frage ist: Wer darf ab sofort weniger tun, um für die Kampagne zu arbeiten?

Zusatz- und Doppelbelastungen werden nicht auszuschließen sein. In aller Regel sind Schreibtische sowieso schon zweigeteilt: für die üblichen inhaltlichen Aufgaben und die Zusatzprojekte (Qualitätszertifizierungen, Konzeptentwicklungen, Mitgliedergewinnungsaktionen…). Für eine Kapitalkampagne muss „dazwischen“ noch Platz geschaffen werden,

Eine Trennung und Grenzziehung zwischen diesen Aufgabenbereichen kann vor Überlastung bewahren oder sie zumindest abmildern. Dies kann sowohl zeitlich als auch räumlich erfolgen: Ein Projektbüro, in dem die wichtigsten Materialien zusammengestellt sind, ein Projekttag in der Woche - all diese Möglichkeiten entzerren und machen die Aufgaben und Verhältnisse klarer. Einen Rahmen für konzentrierte Arbeit einzurichten, ist ein wichtiges Gebot.

Fazit

Kapital-Kampagnen erweitern nicht nur die herkömmlichen Routinen, sondern schaffen sowohl im Aufbau als auch im Ablauf neue Verhältnisse in der Organisation. Dies erfordert Weitsicht und Ideen aller Gestalter, respektive der Führungskräfte. Seien Sie dafür aufmerksam, damit Ihre tolle Idee und das sorgsam geplante Konzept nicht an internen Faktoren scheitern!

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