Drei zentrale Herausforderungen sozialer Geschäftsmodelle

04. 2011
von Kai Fischer
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Businesspläne mit überzeugenden Geschäftsmodellen sind für viele Nonprofit-Organisationen eine aktuelle Herausforderung: Sowohl private Investoren als auch erste Stiftungen wollen wissen, ob sich eine Investition überhaupt lohnt; sprich, ob sich langfristig Projekte und Programme auch allein tragen können.

Aus Sicht von Stiftungen und Investoren ist diese Haltung nur zu verständlich. Seit vielen Jahren ist bekannt, dass Stiftungen immer nur wenige Jahre ein Projekt oder ein Programm fördern. Danach soll es aber weiterlaufen und ohne die Förderung der Stiftung auskommen. Nonprofit-Organisationen sehen sich mit der Aufgabe konfrontiert, schon vor Beginn der möglichen Förderung plausibel zu machen, woher die Einnahmen kommen sollen, mit deren Hilfe das Projekt nach Abschluss der Anschubfinanzierung weiter bestehen kann.

Nonprofit-Organisationen stehen bei der Formulierung ihrer Geschäftsmodelle vor einer Reihe besonderer Herausforderungen, die Wirtschaftsunternehmen in dieser Form nicht bekannt sind:

1. Wer ist der Kunde und wessen Nutzen wird berücksichtigt?

Nutzen für Kunden sind die Basis aller Geschäftsmodelle. Kunden kaufen ein Produkt oder eine Dienstleistung, wenn diese einen Nutzen bringen. Bei vielen Projekten von Nonprofit-Organisationen sind die Nutznießer jedoch nicht diejenigen, die am Ende auch zahlen. So profitieren Kinder in einem Kindergarten von einer Lehreinheit zum Umgang mit Energie und Wärme. Sie sind aber nicht die Käufer. Vielleicht verfügen Kindergärten über einen Etat, oder Eltern geben einen Betrag. Aber ist dies verlässlich?

Deshalb gilt: Nutzen und Gebe-Logiken von Förderern oder Dritten müssen schon bei der Konzeption von Projekten und Programmen zwingend mit berücksichtigt werden. Vielfach müssen Planungen an deren Bedürfnisse angepasst werden, um einen entsprechenden Nutzen aufbauen und damit langfristige Einnahmen erzielen zu können. Nachträglich wird es immer sehr schwer, noch Förderer für ein laufendes Projekt oder Programm zu finden.

Auf der anderen Seite heißt dies aber auch: Werden Nutzen und Bedürfnisse der Empfänger der Leistung adäquat berücksichtigt? Oder dominieren einseitig die Bedürfnisse und Nutzen der Gebenden bzw. Zahlenden? Wer nicht zahlt, ist eben auch kein Kunde und hat entsprechend auch nur wenig Einfluss auf die angebotenen Leistungen. Projekte und Programme, die an den Bedürfnissen der Empfänger vorbei gehen, existieren eben auch.

2. Es geht nicht um Profite

Nonprofit-Organisationen werden nicht gegründet, um Profite zu erzielen. Sie verdanken ihre Existenz sozialen Problemlagen sowie dem Engagement von Menschen, diese zu verändern. Ihr primäres Ziel ist deshalb auf die Gesellschaft bezogen, nicht auf die Ökonomie. Deshalb ist die Mission der Treiber von Nonprofit-Organisationen nicht der Markt oder der erzielbare Profit bzw. die Kapitalrentabilität.

Nonprofit-Organisationen müssen somit zwei Zielgrößen permanent gleichzeitig im Auge haben: Auf der einen Seite die Erreichung der sozialen Ziele. Auf der anderen Seite müssen aber auch die notwendigen Ressourcen bereit gestellt werden, um die Ziele erreichen zu können. Kennzeichen ist dabei: Im Zweifelsfall wird bestimmen die Werte, welche ökonomischen Möglichkeiten zur Verfügung stehen, auch wenn dies mit Einschränkungen verbunden ist.

3. Nicht alles ist ein Markt

Nonprofit-Organisationen sind nicht nur Akteure auf Märkten, sie sind nicht nur mit der Herstellung von Leistungen in Projekten und Programmen beschäftigt. Eine wesentliche Aufgabe von Nonprofit-Organisationen ist auch die Organisation von Solidarität und Beziehungen innerhalb einer Gesellschaft. Menschen, die geben, stellen mit ihren Gaben eben auch Beziehungen untereinander und zur bedachten Nonprofit-Organisation her. Ihr Geben ist mit Sinn verbunden, den sie aus ihrem Geben schöpfen können. Schließlich tun sie etwas für einen Dritten oder für die Gesellschaft insgesamt.

Allerdings ist dies nicht auf einem Markt möglich. Ein schönes Beispiel ist die Aufwandsentschädigung für freiwillig Tätige, z.B. als Übungsleiter im Sport. Untersuchungen zeigen zum einen, dass Menschen, die etwas freiwillig, ohne Gegenleistung machen, motivierter sind und mehr Zeit und Mühe investieren als Menschen, die für dieselbe Arbeit bezahlt werden. Werden Übungsleiterentgelte, wie gering auch immer, eingeführt, besteht eine Beziehung zwischen Arbeit und Entgelt. Die Betroffenen erleben dies als Bezahlung ihrer Leistung. Damit verändern sich aber Motivation und Einstellung: Nicht mehr der Sinn, sondern der subjektive Nutzen in Form von Entgelten und Vorteilen dominieren die Handlungen. Sie verstehen sich als Partner auf einem Markt und verhalten sich entsprechend. Das Problem: Sobald dieser Prozess einmal in Gang gesetzt wurde, lässt er sich nicht mehr zurückdrehen. In Zukunft wird für geringere Leistung immer bezahlt werden – und zwar bei allen Vereinen und die Bereitschaft zum freiwilligen Engagement geht rapide zurück.

Deshalb gilt: Nicht immer ist der Markt mit seinen Möglichkeiten die erste Wahl. Auch die sinnstiftenden Aufgaben von Nonprofit-Organisationen dürfen nicht verloren gehen und spielen bei Geschäftsmodellen von Nonprofit-Organisationen eine zentrale Rolle.

Fazit

Für die nachhaltige Finanzierung von Nonprofit-Organisationen bzw. deren Projekte und Programme ist die Beachtung der zugrunde liegenden Geschäftsmodelle essentiell. Nur wenn Nonprofit-Organisationen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung haben, können sie ihre Mission auch verwirklichen. Dabei stehen aber Nonprofit-Organisationen vor anderen Herausforderungen als Unternehmen. Vielfach sind die Geschäftsmodelle von Nonprofit-Organisationen durch eine deutlich höhere Komplexität gekennzeichnet.

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