Treffen sich mehrere Fundraiser:innen kreisen die Themen schnell rund um Institutional Readiness: Wir erzählen uns von Führungskräften mit fehlenden Kompetenzen, Prozessen, die nicht passen und von fehlenden Informationen, die wir nicht bekommen. Und wenn die Ziele dann nicht erreicht werden, sind schnell wir die Verantwortlichen. Und gleichzeitig sehen wir, dass Fundraising für die Finanzierung von Arbeit innerhalb der Organisationen vielfach notwendig und unverzichtbar ist: Wirkung kann nur erzeugt und die Mission erfüllt werden, wenn durch Fundraising Ressourcen eingeworben werden. Durch fehlende Investitionen ins Fundraising, geringe Gehälter und eine fehlende Readiness schaden sich Organisationen selbst. Sie erreichen viel weniger, als sie erreichen könnten. Sind viele Nonprofit-Organisationen dysfunktional? Warum investieren sie nicht, wenn es danach doch so viel einfacher ginge?

Einmal abgesehen von der Frage, welchen Anteil das Fundraising selbst an dieser Situation hat, scheint mir hier ein eingeschränkter Blickwinkel vorzuliegen: Wir betrachten Nonprofit-Organisationen aus einem betriebswirtschaftlich geprägten rationalen Blickwinkel. Aus dieser Sicht scheint das Verhalten in vielen Organisationen tatsächlich dysfunktional. Aber ist der Blickwinkel richtig? Kann man auch einen anderen einnehmen und damit erklären, warum es zu diesen Widersprüchen kommt?

Die Mission steht am Anfang

Wenn man sich den Gründungsprozess von Nonprofit-Organisationen anschaut, dann steht am Anfang nicht das Fundraising, sondern die Mission: Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen werden gegründet, damit ein sozialer Missstand beseitigt oder zumindest dessen Folgen abgemildert werden. Da spielen die Ressourcen zunächst keine Rolle: Es geht um die Mission.

Entsprechend engagieren sich hier Menschen: Sie wollen gemeinsam etwas verändern. Sie stellen Arbeitszeit zur Verfügung, bringen Kontakte ein und geben auch das erste notwendige Geld. Und gleichzeitig haben sie eine Idee, wie man den sozialen Missstand bearbeiten kann – und damit eine Theory of Change, die ihrerseits auf Menschen- und Gesellschaftsbildern basiert.

In dem gemeinsamen Tun entsteht Sozialkapital: Menschen bauen Beziehungen auf. Sie organisieren sich und legen in die sozialen Beziehungen Ressourcen ein. Auf diese haben dann diejenigen Zugriff, die am gemeinsamen Ziel mitarbeiten und gleichfalls Ressourcen einbringen. Das Schaffen von Sozialkapital, das gemeinsame Handeln ist ein wesentlicher Wert für Gesellschaft und Demokratie. Hier entsteht, worauf Robert Putnam bereits vor 25 Jahren hingewiesen hat, der Zusammenhalt in einer Gesellschaft – und zwar nicht nur durch die Leistungen, sondern vor allen Dingen in der gemeinsamen Aktivität. Die Aufgabe von Zivilgesellschaft ist also nicht nur die Erstellung von Dienstleistungen, sondern das Schaffen von Sozialkapital, von Beziehungen.

Größere Wirkung benötigt Fundraising

In den ganzen Überlegungen kamen bisher weder „Wirkung“ noch „Fundraising“ vor. Diese kommen erst dann ins Spiel, wenn eine größere Wirkung erzielt werden soll. Der Umschlagpunkt ist häufig der interne Diskurs, ob die Organisation ihre Mission erfüllen kann. Häufig wird dann beobachtet, dass durch eine Ausweitung der Leistungen größere Effekte oder eine größere Wirkung erzielt werden können. Eine Ausweitung der Leistungen hat aber eine Reihe von Folgen, an die sich viele Organisation langsam herantasten:

• Prozesse müssen effizienter werden. Dadurch entsteht langsam eine formale Organisation mit ihren hierarchischen Anforderungen und formalisierten und standardisierten Prozessen.
• Effiziente Prozesse bedeutet auch mehr Verwaltung. Für die meisten Organisationen – und auch Spender:innen – ist dies kontraintuitiv. Schließlich will man die Mission erfüllen und keine Verwaltung aufbauen. Solange die Effizienzgewinne durch Standardisierung und Formalisierung größer als deren Kosten sind, ist es jedoch ökonomisch sinnvoll, Verwaltung aufzubauen.
• Verwaltung wiederum treibt die Fixkosten. Diese müssen zusätzlich eingeworben werden. Spätestens an dieser Stelle ist Fundraising notwendig. Und in Fundraising muss investiert werden, wenn die Leistungen ausgeweitet werden sollen.

Wie Organisationen sich verändern

Damit verändern sich aber die Organisationen: Aus Gemeinschaften, die zusammen etwas machen und die Welt ein Stück weit verbessern, entstehen formale Organisationen mit ihren Strukturen und Prozesse. Dinge, die die meisten Gründer:innen und Ehrenamtlichen aus ihrer beruflichen Arbeit kennen. Wollen sie dies auch in ihrer Freizeit erleben? Oder nehmen sie es als Einschränkung ihres Handlungsraums wahr? Formalisierung und Standardisierung führen nicht nur zu größerer Effizienz, sondern sind immer auch Beschränkungen. Diese sind notwendig, da sich sonst Effizienz nicht einstellt. Und es stellt sich die Frage nach dem Sozialkapital: Die Wirkung verschiebt sich dann auf die Dienstleistungen der Organisationen. Sozialkapital wird in den funktionalen Beziehungen immer weniger geschaffen – eventuell noch mit Spender:innen, die geben.

Damit zeigt sich, dass Nonprofit-Organisationen mindestens drei unterschiedliche Aufgaben haben:

• Sie schaffen für die Gesellschaft notwendiges Sozialkapital.
• Sie streiten um die Geltung von Werten.
• Sie erstellen Dienstleistungen, um soziale Missstände zu beseitigen oder deren Folgen zu mildern.

Welche Funktion hat Fundraising in der Organisation?

Diese drei Aufgaben stehen jedoch in Konkurrenz zueinander und sind nicht gleichzeitig zu erreichen. Und damit stellt sich die Frage, welche Aufgabe die jeweilige Organisation primär erfüllt. Hinzu kommt, dass Organisationen neben Fundraising noch weitere Quellen für Einnahmen haben. Je nachdem, wie sie sich entscheiden, wird ein anderes Fundraising betrieben. Dabei kann das Fundraising dann auch eine untergeordnete Rolle in der Organisation spielen. Wenn andere Aufgaben dominant sind, kann es auch dazu führen, dass Prozesse und Strukturen nicht für Fundraising ausgelegt sind und deshalb aus Sicht des Fundraisings dysfunktional sind. Das bedeutet dann aber nicht, dass Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen dysfunktional sind, sondern, dass Fundraising im Geschäftsmodell eine untergeordnete Rolle spielt.

Eine nachhaltig finanzierte Zivilgesellschaft, die die Welt ein Stück besser macht und ohne Ausbeutung und Selbstausbeutung auskommt, ist die Mission von Dr. Kai Fischer. Deshalb beschäftigt er sich seit mehr als 20 Jahren mit dem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Förder/innen und bietet hierfür Strategie-Beratungen, Inhouse-Workshops und Seminare an.