Bei Unternehmen gehört es seit Jahren zum Standard-Repertoire der Führung: Das systematische Planen des Geschäftsmodells und das Aufstellen von Businessplänen. Bei Nonprofit-Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen spielt strategische Planung hingegen noch eine untergeordnete Rolle: Wenn der Staat Kosten weitgehend ersetzt, die Zinsen die Kosten decken und Mailings eine stabile Rendite liefern, scheint man auf Planung verzichten zu können. In den letzten Jahren merken wir in der Beratung: Langsam aber sicher ändert sich dies. Immer mehr Kunden fragen nach strategischer Planung von Geschäftsmodellen und Businessplänen. Und dies betrifft nicht nur unternehmerische Aktivitäten. Auch klassische Aufgaben werden zunehmend systematisch geplant.

Dabei können wir folgende Gründe für diese Entwicklung ausmachen:

1. Die Welt von Nonprofits wird komplexer

Die klassischen Finanzierungswege von Nonprofit-Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen sind ins Stocken geraten. Sie funktionieren nicht mehr wie gewohnt:

• Durch die Niedrigzinsfrage stehen Geschäftsmodelle von Stiftungen infrage. Sie müssen sich neu orientieren und manchmal auch neu erfinden.
• Mailings und viele andere Formen des Direktmarketings bringen weniger Erlöse bei steigenden Kosten, sodass Fundraising zunehmend differenziert wird. Damit stellen sich Fragen nach Kosten, Anforderungen an das Management, Controlling und möglichen Erlösen. Auch hier kann strategische Planung beim Ausrichten des Fundraisings helfen.
• Staatliche Zuwendungen gehen immer noch zurück oder werden verlagert. Wollen Sozialunternehmen, Bildungseinrichtungen oder Kulturveranstalter ihre Leistungen nicht weiter einschränken, stehen sie vor der Frage, wie sie diese Mittel kompensieren und Mittel für neue Vorhaben erhalten können.

Je komplexer die Welt – gerade auch auf der Seite der Einnahmen wird – desto größer ist die Rolle der strategischen Planung. Zu überlegen, wie die verschiedenen Aspekte zusammenspielen und wann sie sich rechnen, ist ein erster Schritt in der Planung und der langfristigen Sicherung der Organisationen, Stiftungen und Unternehmen. Und strategische Planung ermöglicht, Leistungen zu erweitern, neue Projekte und Programme in Angriff zu nehmen und gesellschaftliche Innovationen voranzubringen.

2. Investoren setzen auf nachhaltige Planung

Angetrieben wird strategische Planung, die Entwicklung von Geschäftsmodellen und das Schreiben von Businessplänen von Investoren. Sie sind nach wie vor bereit, größere Summen zur Verfügung zu stellen, damit neue Projekte und Programme anlaufen können oder Infrastruktur aufgebaut werden kann. Wozu viele nicht mehr bereit sind: Investitionsruinen zu hinterlassen, wenn langfristigen Einnahmen nicht sichergestellt sind. Obwohl alle wissen, dass Investition auch einmal floppen können, sind Investitionsruinen aufgrund fehlender und mangelhafter Planung (und schlechter Umsetzung der Planungen) vermeidbar und Geldverschwendung – Geld, welches für andere Projekte und Programme nicht mehr zur Verfügung steht.

Dies betrifft übrigens nicht nur private Investoren. Die Praxis bei uns zeigt, dass auch öffentliche Investoren auf Businessplanung dringen. Denn in ein neues Theater zu investieren, ist aus Sicht der Kommunalpolitiker nur dann sinnvoll, wenn es sich anschließend auch selbst trägt. Oder aber es ist von Anfang an zu vereinbaren, mit welchen Beträgen es jedes Jahr zu subventionieren ist.

3. Die Verantwortung der Aufsichtsorgane

Der dritte Aspekt wird es langsam sichtbar und ist im Moment sicherlich noch nicht der stärkste, hat aber eine grundsätzliche Bedeutung: Wie wollen Aufsichtsorgane ihrer Aufgabe nachkommen, wenn die Aktivitäten der Organisation, Stiftung oder Sozialunternehmen nicht sorgfältig geplant werden? Mit dem Verabschieden eines klassischen kameralistischen Haushaltsplans ist es immer weniger getan. Vielmehr sind Investitionen, zu erbringende Leistungen, zu erzielende Wirkungen und die dafür notwendigen Einnahmen in Einklang zu bringen. Aufsichtsorgane kommen erst dann ihrer Aufgabe nach, wenn sie dies verstanden und die Prozesse eingehend geprüft und diskutiert haben.

Hinzu tritt ein Aspekt, der sicherlich auch noch Zukunftsmusik ist, aber schnell Realität werden könnte: Die Haftung der Aufsichtsorgane. Wenn man heute schon in die Wirtschaft schaut, dann haften auch Aufsichtsorgane, wenn sie die Aufsicht vernachlässigen. Eine juristisch spannende Frage wird sein, wann auch Aufsichtsorgane von Stiftungen und Sozialunternehmen oder auch von Nonprofit-Organisationen bei Insolvenzen in Regress genommen werden können.

Fazit

In einer zunehmend komplexeren Welt spielt strategische Planung eine immer größere Rolle. Unternehmen nutzen dabei Werkzeuge wie die Entwicklung von Geschäftsmodellen oder Businessplanning. Modifiziert und auf die Besonderheiten des Dritten Sektors angepasst, können diese auch von Nonprofit-Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen genutzt werden. Strategische Planung erhöht nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs, sondern erfüllt auch Anforderungen von Investoren und ermöglicht den Aufsichtsorganen die nachhaltige Erfüllung ihrer Aufgaben.

Wenn Sie sich weiter für dieses Thema interessieren, laden Sie gern unser White Paper „Businessplanning für Nonprofit-Organisationen“ herunter, in welchem wir viele Arbeitsschritte zusammengefasst haben.

Als Berater von Nonprofit-Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen setzt sich Dr. Kai Fischer seit Jahren für eine nachhaltige Finanzierung und Gewinnung von Einnahmen auf Basis einer strategischen Planung ein. Mit seinen Kunden entwickelt er deshalb Businesspläne und Geschäftsmodelle.