5 Gründe, warum „Institutional Readiness“ ein unglücklicher Begriff ist

Es ist Fundraising eine Binsenweisheit, dass organisatorische Rahmenbedingungen einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg haben. Dies wird unter dem Begriff „Institutional Readiness“ auch auf internationaler Ebene diskutiert. Der Begriff ist jedoch sehr unglücklich und schafft mehr Probleme als Ansätze für eine Lösung der zugrunde liegenden Probleme

Es wird kein Prozess angenommen , sondern ein Zustand unterstellt

„Readiness“ verweist als Begriff auf einen Zustand: Wenn Organisationen ihre Strukturen anpassen und Abläufe auf die Erfordernisse des Fundraisings ausrichten, dann ist die Organisation „ready“ für Fundraising. Der Fokus liegt dabei auf der Stabilität von Organisationen, die uns allen als Strukturen oder eben Institutionen gegenübertritt.

Dieser Blickwinkel unterschlägt, dass es keine festen Strukturen in Organisationen gibt. Organisationen passen sich – um überleben zu können – an ihre Umwelt oder an das, was sie von dieser wahrnehmen, an. Dadurch sind Teile der Organisation immer im Wandel. Mal betrifft es die Zuordnung der einzelnen Aufgaben in der formalen Struktur, manchmal sind es die Abläufe, die „optimiert“, d.h. an neue Herausforderungen angepasst werden müssen.

Ein Begriff, der auf Prozesse statt auf Stabilität abzielt, hätte den Charme, diesen Charakter und damit auch die möglichen Gestaltungsräume stärker in den Blick bekommen. Strukturen und Abläufe – auch die Organisationskultur – würden als gestaltbar erscheinen, die nicht statisch stehen, sondern an denen immer wieder verändert wird.

„Readiness“ stellt sich erst im Fundraising ein

„Readiness“ unterstellt darüber hinaus, dass Strukturen erst geschaffen werden müssen, bevor Erfolge sich einstellen können. Dies unterschlägt, dass niemand – und erst recht keine Organisation – auf Vorrat lernen kann. Wenn Strukturen und Abläufe angepasst werden müssen, dann, wenn sich die bisherigen als wenig effizient oder effektiv herausstellen. Dies kann aber erst in der konkreten Situation festgestellt werden. Deshalb ist auch keine Organisation „ready“, wenn sie mit Fundraising beginnt.

Die Kommunikation der Erfahrungen und die schrittweise Optimierung von Strukturen und Abläufen ist ein wesentlicher Aspekt für den Entwicklungsprozess, der Organisationen hilft, ein für sie optimales Fundraising herauszubilden. Diese Aufgabe bzw. diesen Prozess kann niemand der Organisation abnehmen.

Der Fokus auf „Readiness“ hält Fundraiser/innen von der „eigentlichen“ Aufgabe ab.

Fundraiser und Fundraiserinnen werden von Nonprofit-Organisationen beschäftigt, um Förderer zu finden und Spenden einzuwerben. Hierfür werden sie bezahlt und hieran wird auch ihr Erfolg gemessen.

Obwohl effektive und effiziente Strukturen für den Erfolg wichtige Rahmenbedingungen sind, besteht ihre Aufgabe nicht in Organisationsentwicklung. Vielmehr sind zunächst die Rahmenbedingungen schlicht gegeben und müssen bei strategischen und operativen Planungen berücksichtigt werden.

Kümmern sich Fundraiser und Fundraiserinnen zunächst um die „korrekten“ Strukturen, kann dies zur Folge haben, dass für die Kommunikation mit Förderern zu wenig Zeit bleibt. Im Ergebnis kann dies bedeuten, dass sich Fundraiser und Fundraiserinnen an Strukturen abarbeiten und keine oder nur wenige Spenden einwerben. Aus dem Fokus der Organisation sind sie damit ineffektiv und erfüllen nicht die in sie gesetzten Erwartungen. Sie sind schlicht und einfach nicht erfolgreich. Aus Sicht der Organisation ist die Konsequenz dann logisch: Die Stellen werden anders besetzt.

Organisationsentwicklung ist nicht Aufgabe von Fundraiser/innen

Obwohl jedes Fundraising immer auch mit Veränderungen von Organisationen einhergeht, ist Organisationsentwicklung nicht die Aufgabe von Fundraiser/innen. Ihre Aufgabe besteht im Einwerben der notwendigen Ressourcen, nicht im Verändern von Strukturen und Abläufen.

Häufig wollen sich Organisationen, wenn sie Fundraising einführen oder erweitern, nicht verändern, sondern schlicht und einfach nur zusätzliche Ressourcen. Damit haben Fundraiser/innen keinen Erlaubnisraum, um Veränderungen an der Organisation vorschlagen oder vornehmen zu dürfen. Wird dies trotzdem versucht, kann eine Konsequenz darin bestehen, dass derjenige von der Organisation abgestoßen wird.

Eine Lösung kann darin bestehen, Entscheidungsträger Optionen aufzuzeigen: „Wenn wir das so machen, könnten wir …“ Hierin können Vorschläge zur Veränderung der Organisation verpackt werden. Und auch wenn es schwerfällt: Fallen die Entscheidungen nicht wie gewünscht aus, ist dies auch Teil der betrieblichen Realität.

„Readiness“ kann zur Legitimation von Misserfolg dienen

Natürlich scheitern Fundraiser auch an strukturellen Problemen, wenn Vorstände sich nicht integrieren lassen oder die Unterstützung für die Arbeit fehlt. Häufig wird man feststellen können, dass bei einem Misserfolg Strukturen und Abläufe nicht in dem Umfang angepasst wurden, wie notwendig und angemessen wäre.

Gleichzeitig eignet sich das Schlagwort vom „Institutional Readiness“ auch, um Problemfelder jenseits der organisatorischen Anforderungen auszublenden. Fehlende Strukturen für Misserfolge verantwortlich machen zu können, kann durchaus entlastend sein. Manchmal verstellt dies jedoch auch den Blick auf eigene Fehler.

Fazit

Hinter der Diskussion um „Institutional Readiness“ steht die richtige Erkenntnis, dass Fundraising sich nicht einfach an eine Organisation anflanschen lässt – auch wenn dies manchmal die Hoffnung ist. Fundraising ist immer auch in vielfältiger Weise mit Prozessen in und Veränderungen von Organisationen verbunden – soll es erfolgreich umgesetzt werden. Dies mit in den Blick zu nehmen, ist eine wichtige Leistung, die mit diesem Begriff verbunden ist.

Statt jedoch von „Readiness“ zu reden, scheint es sinnvoller, einen prozessualen Begriff zu verwenden. Dieser würde ermöglichen, nicht nur die Entwicklungsprozesse der Organisation besser in den Blick zu nehmen, sondern könnte gleichzeitig auch das Verhältnis von Fundraiser und Organisation aufzeigen. Und diese sich durchaus vielfältig und ambivalent, sind doch Fundraiser/innen für ökonomische Erfolge verantwortlich ohne in jedem Fall die Strukturen, unter denen sie arbeiten, mitbestimmen zu können. Dies ist einer der Gründe, warum in US-Organisationen mittlerweile von „Development“ gesprochen wird.

 

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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