Der Turmbau zu Babel – Warum Ihre Mitarbeiter Sie manchmal nicht verstehen (können)

Es gibt Sätze, die wir ähnlich in verschiedenen Organisationen hören, etwa so: Seit dem die Geschäftsführerin nun als Hauptamtliche da ist, müssen wir nur noch Formblätter ausfüllen und schreiben dauernd Konzepte. Oder: Ich glaube, die in der Geschäftsstelle wissen gar nicht mehr, worum es hier wirklich geht. Oder: O je, wie erkläre ich das meinen Sozialarbeitern?

Nonprofit-Organisationen müssen Meister darin sein, Unterschiedlichkeiten miteinander zu verbinden. Leuchten wir diese Hypothese ein wenig aus und stellen darin die Frage: Was ergibt sich daraus für die Initiierung von Kommunikation in Nonprofit-Organisationen.

Inhaltlicher Zweck versus Ökonomie

Der inhaltliche Zweck einer Organisation in Kombination mit ihren internen Verhältnissen macht sie einzigartig: Ein Programm, damit Kinder lesen lernen, ein Projekt, sich dem Schutz einer verträumten Landschaft anzunehmen, für Chancengleichheit zu kämpfen usw.

Diejenigen, deren Arbeit darin besteht, den Zweck umzusetzen, denken, handeln und fühlen in Ereignissen und Situationen, in Bildern und Stationen von Projekten. Sie sehen vor ihrem inneren Auge die Gesichter von Armut und Missständen, spüren unmittelbar, wo es brennt und was es braucht. Sie streben danach, mit den Inhalten immer besser umzugehen, verfügen über einen Erfahrungsschatz, der sich nicht in bloße Worte fassen lässt und der für Dritte, Unbeteiligte trotz Nachfragen und Mitdenken schwer nachvollziehbar bleibt. Sie sind beseelt davon, nützlich zu sein, schließlich kümmert sich ja der Rest der Gesellschaft nicht um das Thema. Ein Maßstab für die Arbeit ist dann, wie viel unternommen werden konnte. Die Währung, in der es sich ausdrückt sind zufriedene Klienten, Menschen, die wieder Hoffnung schöpfen, gewonnene Gerichtsprozesse, die miese Regeln wieder grade rücken usw. Wie weit entfernt davon liegen wirtschaftliche Maßzahlen? Die inhaltliche Arbeit wird vervielfältigt, koste es, was es wolle an eigener Kraft und an Ressourcen der Organisation. Das gerät wie automatisch aus dem Blick.

Diejenigen, deren Arbeit darin besteht, dafür zu sorgen, dass es einen Rahmen, Ressourcen und Geld gibt, um dem Zweck nachgehen zu können, denken in Zahlen und Fakten, in Tabellen und Kategorien der Balance bzw. Disbalance ökonomischer Verhältnisse. Sie führen Verhandlungen mit staatlichen oder kommunalen Stellen, versuchen Kostenschlüssel praxistauglich zu bekommen, zaubern nachvollziehbare Abrechnungen, die sie an offiziellen Stellen einreichen, die oft sehr weit weg von der Praxis sind. All das meist unter Zeitdruck häufig mit Überraschungen seitens des Finanzamtes. Das Bestreben geht in Richtung ausgewogener wirtschaftlicher Verhältnisse, maßvollen Geldausgebens. Die Währung ist, Spielräume zu erwirtschaften, damit Dinge sich in der Organisation verbessern können. Sie müssen dazu Engagement in Kostenstellen betrachten, damit sie gute Arbeit leisten.

Brückenbaukunst des Managements

Sowohl die Konzentration auf den Zweck als auch die Konzentration auf wirtschaftliche Verhältnisse ist gut und richtig, damit die jeweilige Arbeit kompetent getan werden kann. Darin drücken sich zwei Aspekte einer Organisation aus, die zwar getrennt sind, sich jedoch sich nie verselbständigen dürfen. Den Zusammenhang herzustellen, erfordert oft in Nonprofit-Organisationen wahre Brückenbaumeisterkunst. Das Management kann ein Lied davon singen. Der übliche Lauf ist leider oft–verkürzt ausgedrückt- dass es zunehmend Missverständnisse gibt, aus denen Rückzug in die heimatliche Logik folgt, Vorurteile entstehen und Kopfschütteln die vorschnelle Antwort auf gegenseitige Anforderungen ist. Mitarbeiter erleben die Alltagswelt der Organisation sehr anders als es die Führungskräfte tun. Vor dem Hintergrund werden verkürzt begründete Entscheidungen unverständlich, Anweisungen fehlinterpretiert.

Führung muss dafür sorgen, dass es konstruktive Bezugspunkte zwischen den beiden Bereichen und Perspektiven gibt. Einige Hinweise dafür:

  1. Bezugspunkte ergeben sich aus der Kommunikation von Entscheidungen. Sie sollten immer aus beiden Perspektiven abgewogen, getroffen und begründet werden. Für alle Mitarbeiter sollte nachvollziehbar sein, wie die Entscheidung zur Mission und zu den wirtschaftlichen Verhältnissen passt.
  2. Es ist ein großes Missverständnis, dass das DEN Mitarbeitern schon klar ist. Denn sie sind oft weit weg von Verwaltungs-, Wirtschafts- und Geschäftsstellenlogiken (s. o.). Sie verfolgen nicht die Zahlenreihen und Protokolle, wie sie dort ausgetauscht werden, wo die andere Sprache zu Hause ist.
  3. Trotz eines gewissen Desinteresses gegenüber Zahlenkolonnen wird denjenigen Führungskräften durchgängig am meisten vertraut, die beide Aspekte im Blick gehalten.
  4. Klausurtage sind wunderbare Gelegenheiten, sowohl die inhaltliche Arbeit als auch die wirtschaftlichen Verhältnisse transparent zu machen: Wie weit sind wir finanziell getragen? Was bedeutet die Mission heute für alle Bereiche? Spannend ist dabei, die Seiten zu wechseln: Was sagen die wirtschaftlichen und Verwaltungsbereiche zur Mission und was sagen die inhaltlichen Bereiche zur Ökonomie?

Führung hat immer auch die Moderation zwischen den Logiken in der Organisation vorzunehmen, mal in homöopathischer Dosis, mal als Konfliktmanager. Gut, wenn sie dafür Handwerk hat.

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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