Die Kunst, eine Frau zu führen

Was passiert, wenn ein Mann morgens zu seiner Frau sagt: Ich kaufe einen Wintermantel? Er kommt am Abend mit einem Wintermantel nach Hause und seine Frau reagiert überrascht, worauf er wahrscheinlich sagen wird: „Hab ich doch gesagt, ich kaufe einen Wintermantel.“ Was passiert, wenn eine Frau zu ihrem Mann sagt: „Ich kaufe einen Wintermantel?“ Er fragt nach 14 Tagen nach: Wolltest Du Dir nicht einen Wintermantel kaufen? Ja, wird sie antworten, ich bin gut dabei. Ich weiß bereits, wo es hässliche und schöne Mäntel gibt und was sie wo kosten.

Sprich: Der Mann löst sofort ein Problem, die Frau geht in einen Entscheidungsprozess.
Frauen und Männer sind anders, zum großen Glück für uns und unsere Welt. Dieser Aufsatz geht auf Spurensuche, wie Sie diese Unterschiede in Führungsprozessen fruchtbar machen können.

1. Mitarbeiterinnen, Führungskräfte und die Entscheidungen

Wenn männliche Führungskräfte aus der Wintermantelglosse nun zu dem Schluss kämen: Frauen können sich nicht entscheiden, greift das zu kurz. Frauen können sich sehr wohl entscheiden, in aller Regel tun sie dies aber anders. Sehr viele Männer sind in ihren Entscheidungen zielorientiert. Diese Zielfokussierung macht schnell und schafft Tatsachen – Dimensionen, auf die es in der Führung neben vielen anderen Dingen ankommt. Manchmal passiert es ihnen, dass sie mit großer Zielfokussierung durch frisch bestellte Gärten latschen.

Viele Frauen sind kontextorientiert, d.h. neben Zielen als Richtschnur sehen sie eine Vielzahl von Fakten und Eindrücken. Das, was Männer oft nur als Rauschen wahrnehmen, nehmen Frauen als relevante Informationen auf und können sie dechiffrieren: Wo Pflanzen frisch ausgesät sind, über die man besser nicht treten sollte, warum man noch Herrn X fragen sollte, warum der Raum zwar günstig aber atmosphärisch daneben ist…

Gehen wir davon aus, dass die Führung ein Mann innehat (was im Management nicht so selten vorkommt) und nehmen wir an, es gäbe mehrheitlich Frauen als Mitarbeiterinnen, so könnte es vorkommen, dass Entscheidungen weniger gut mitgetragen werden, wenn der Entscheidungskontext nicht gut ausgelotet und bei der Entscheidung nicht mit beachtet worden ist. Handelt es sich dabei um wichtige Entscheidungen mit Auswirkung auf die Mitarbeiterinnen, könnten daraus Probleme erwachsen.

  1. Beziehen Sie deshalb Ihre Mitarbeiterinnen in Entscheidungen recht frühzeitig ein. Durch den sensiblen Spiegel des Kontextes werden Sie die Bewertung von Entscheidungsalternativen verfeinern können.

    Es gibt Situationen, da ist eine Fokussierung das Gebot der Stunde und die Komplexität, den Kontext in allen Feinheiten zu beachten, sprengt den Rahmen. Einige Innovation geschehen durch Schnelligkeit und gerade durch das Außerachtlassen von Kontexten.

  2. Wenn es gute Gründe gibt, die MitarbeiterInnen nicht einzubeziehen, dann ist es eine Frage des Vertrauens, ob die Entscheidung mitgetragen wird. Lenken Sie deshalb viel Aufmerksamkeit darauf, Vertrauen im Team aufzubauen. (Anmerkung: Frauen greifen typischer Weise an anderen Punkten ab, wem sie warum Vertrauen schenken als Männer es tun.)

Eine Kunst bei Führungsentscheidungen besteht darin zu unterscheiden, wann 1) und wann 2) sinnvoll ist.

2. Pflege der Führungsbeziehung: Rückmeldung und Wertschätzung

Man kann gar nicht oft genug daran erinnern: Wertschätzung und authentische ehrliche Rückmeldungen sind die besten Investitionen in eine Führungsbeziehung. Gerade Frauen sind Fan davon. Dabei schätzen es Frauen, wenn eine Rückmeldung ausführlich und differenziert ausfallen: Welche Projekte sind warum besonders gut gelungen? Welche Bedeutung hatten die abgeschlossenen Sonderaufgaben für andere Prozesse in der Organisation? Für Frauen sind diese Informationen zentral wichtig, weil es in ihrer Art liegt, vernetzt zu denken und zu handeln und dabei ihre Rolle sowie Stellung klar zu bekommen. Drücken Sie sich bei Rückmeldungen deshalb so konkret wie möglich und ausführlich aus. Das, was für Sie nur sekundären Wert hat, ist für eine Mitarbeiterin bedeutsam.

Rückmeldungen sind mit Wertschätzungen verbunden. Achten Sie als Führungskraft darauf, welche Art von Wertschätzung von Ihren MitarbeiterInnen wirklich gehört und verstanden wird. Oft erleben wir in Organisationen eine Diskrepanz in der Wahrnehmung, was als Wertschätzung gemeint war, aber gar nicht als solche angekommen ist.

3. Konfliktlösungen

Männern sagt man nach, sie seien klarer und unkomplizierter bei Konflikten: Weil – wenn sie Glück hatten – haben sie beim Kämpfen als Jungen gelernt, Kontexte zu unterscheiden: Wo ist die Arena des Kampfes? Wo sind die Arenen der Kooperation? Auch wenn dieselben Jungen die gleichen Arenen betreten, wissen sie, das eine vom anderen zu unterscheiden. Frauen können auf solche Erfahrungen häufig nicht zurückgreifen. Es fällt ihnen in Konflikten schwerer, sich in die Auseinandersetzung zu begeben und dennoch zu vertrauen, dass die Beziehungen nicht beschädigt werden. Bei ihnen schieben sich Kontexte anders übereinander.

In Konfliktfällen ist es deshalb von Bedeutung, die Beziehungsebene im Blick zu behalten und Botschaften in dieser Richtung an die Mitarbeiterinnen zu geben.

4. Strategie und Taktik: Wer macht was?

Männliche Führungskräfte breiten ihre Ideen gerne zu Visionen aus, denken in Bildern, die die Zukunft bzw. zukünftige Handlungsfelder skizzieren. Daraus beschreiben sie eine nachvollziehbare Strategie. Bei der Konkretion sowie bei der Umsetzung kommt ihnen gelegentlich lange Weile auf, was sich sogar in Dysfunktionalitäten zeigen kann.

Frauen hingegen phantasieren gern in Richtung Taktik und Realisierung. Bei der Ausarbeitung von Umsetzungstaktiken überblicken sie eine Menge an Details, die sie gern miteinander verknüpfen. Das macht sie zu sehr aufmerksamen Mitarbeiterinnen, die die Strategien anreichern. Führungskräfte sind dann manchmal erstaunt, dass ihre Strategien weitere Aspekte einbeziehen und vielleicht sogar neue Richtungen einnehmen. Folgerichtig stellt sich die (Führungs)Frage: Wie damit umgehen? Was machen mit dieser neuen Realität? Passt das noch zum Strategieansatz?

Zusammenfassung

Worin besteht nun die Kunst? Führt ein Mann Frauen oder sogar ein Frauenteam, dann ist automatisch eine eigene Dynamik angelegt. Als männliche Führungskraft müssen Sie sich mit unterschiedlichen Rhythmen, mit feineren Zwischentönen und anderen Verhaltens- und Problemlösemustern als den Ihnen eigenen befassen. Das bedeutet eine besondere Art von Kontaktanstrengung. Wenn Sie sich darauf flexibel einstellen können, dann ergänzt sich so manches, was sich auf den ersten Blick ausschließt.

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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