Feedback als Führungsinstrument

"Lassen Sie uns mal bitte mal kurz über die Veranstaltung von gestern sprechen. Ich hätte da ein paar Anmerkungen als Feedback." So oder in ähnlicher Weise werden häufig Feedbackgespräche eingeleitet. Was dann folgt, ist meist eine bunte Mischung aus Bewertung, Beurteilung, gut gemeinten Ratschlägen, Rückmeldung und vielleicht ein wenig Zielvorgabe. All das wird dann in einem Päckchen verschnürt als Feedback angepriesen.

Genau diese Konstellation begegnet uns immer wieder im Coaching. Gut in Erinnerung sind eine Reihe von Coachingsitzungen mit verschiedenen KlientInnen – allesamt Führungskräfte, in denen es stets um die Klärung von Konflikten als Folge von Feedbackgesprächen ging. Der Tenor war jedes Mal: Wieso kommt mein Feedback nicht an? Warum werde ich nicht verstanden? Warum nimmt mir meine MitarbeiterIn mein Feedback übel?

Unsere Antwort lautet stets: „Der/die EmpfängerIn entscheidet über den Inhalt der Botschaft.“

Dieser Satz liest sich zunächst trivial. Beim zweiten oder dritten Hinschauen wird jedoch deutlich, dass sich die wohlgemeinte Botschaft des Senders durchaus beim Empfänger ins Gegenteil umkehren kann. Dabei wird die Komplexität der Kommunikationspsychologie deutlich. Außerdem wird sichtbar, dass Kommunikation gleichzeitig auf den unterschiedlichsten Ebenen erfolgt. Sprich - ein noch so sachlich gemeintes Feedback berührt zwangsläuft die Beziehungsebene zwischen dem Feedback-Sender und Empfänger.

Eine weitere Erfahrung ist: Feedback und Zielvereinbarungen sind zwei Seiten einer Medaille, die zusammengehören wie Tag und Nacht oder wie Licht und Schatten. Im beruflichen Alltag wird Feedback als Steuerungsinstrument angewandt, mit dem der Fortschritt der verabredeten Ziele gemessen wird. – Dies geschieht leider sehr oft missbräuchlich. Anstatt die Entwicklung der Ziele zu betrachten, entgleiten Feedbackgespräche häufig zur Beurteilungsrunden der geleisteten Arbeit.

Wie kann es gelingen in diesem Dschungel zu bestehen? Wie schaffe ich es, Feedback als Führungsinstrument zu nutzen und in positive Impulse umzusetzen?

Als erstes gilt es, sich darüber im Klaren zu sein, welchen Zweck Feedback ursprünglich erfüllt: Beim Feedback – was wörtlich übersetzt „Zurück-füttern“ heißt – wird ein Mensch mit Informationen über seine Wirkung nach außen versorgt. Es handelt sich demnach um einen Dialog zwischen Selbstbild und Fremdwahrnehmung, den ein jeder braucht, um sich in seiner Umwelt zu orientieren. Während Feedbackprozesse mit unter unbemerkt ablaufen, kann das Feedback an sich thematisiert und konkretisiert werden.

Ein positives Feedback stärkt das Selbstwertgefühl.

Welche Voraussetzungen sind nötig, damit es gelingt Feedback zu einem „konstruktiven“ Motivationsinstrument zu entwickeln?

Wesentliche Kriterien für eine konstruktive Feedback-Runde sind:

  • Entscheidend für ein positives Feedback ist, dass der Feedbacknehmer seine Bereitschaft für das Feedback bekundet. Der Feedbacknehmer hat die Wahl und auch das Recht Feedback abzulehnen. Das gilt es in dem Moment zu akzeptieren und dennoch einen passenden Zeitpunkt oder Gesprächsrahmen zu vereinbaren.
  • Fragen Sie sich, wie Sie selbst gerne Feedback bekommen und wie es möglichst hilfreich für Sie ist. Überlegen Sie unter welchen Umständen Sie Feedback besonders gut annehmen können und wann nicht.
  • Trennen Sie Feedback klar und deutlich von Zielgesprächen. Damit definieren Sie einen klaren Fokus, der sich auf die vergangenen Ergebnisse bzw. Ereignisse richtet.
  • Stellen Sie beim Feedback Ihre Wahrnehmungen und Beobachtungen in den Vordergrund. Dies gelingt am Bestem, wenn Sie sprachlich die „Ich-Form“ verwenden. Ein Satz der z. B. mit „ich habe wahrgenommen“ beginnt, teilt dem Feedbacknehmer Ihre Beobachtung mit. In aller Regel gelingt es dann, diese Aussagen frei von Bewertungen zu formulieren. In der Folge transportieren Sie somit kaum Anknüpfungspunkte für Konflikte.
  • Zu Beginn steht die Überschrift „was war gut.“ Stellen Sie beim Feedback eine tragfähige Beziehung zum Feedbacknehmer her. Dies gelingt am besten über positives Feedback.
  • Äußern Sie kritisches als Wunsch. Dabei ist die Formulierung „ich hätte mir gewünscht, dass …“ hilfreich.
  • Bei kritischem Feedback gilt es in besonderer Weise auf die Ich-Form zu achten. Häufig schleichen sich unterschwellig “Du-Botschaften“ ein, die meistens vom Feedbacknehmer als Affront gewertet werden. Die meisten Menschen haben für „Du-Botschaften“ besonders sensible und empfängliche Antennen.
  • Formulieren Sie Ihr Feedback so konkret wie möglich. Pauschale Äußerungen behindern den durch das Feedback angestoßenen Lernprozess.

Zum Schluss einige Grundannahmen mit denen es Ihnen gelingt, konstruktives Feedback als Teil Ihrer Organisationskultur zu verankern:

  • Es gibt keine Fehler und kein Versagen, sondern nur Ergebnisse und Erfahrungen. – oder: Es gibt kein Versagen sondern nur Feedback.
  • Menschen treffen immer die zurzeit beste Entscheidung. – oder: Jeder hat eine ganz eigene Weltsicht mit dazugehöriger Landkarte.
  • Kommunikation ist der Austausch von sinnlichen Erfahrungen. – oder: Jeder Mensch hat einen guten Grund für seine individuellen Wahrnehmungen, Sichtweisen, Entscheidungen und Wertungen.

Fazit

Die Entscheidung, Feedback als Führungsinstrument einzusetzen, bedeutet eine nachhaltige Stärkung der Kommunikationskultur in Ihrer Organisation. Ein wesentlicher Effekt dabei wird sein, dass die Auseinandersetzungen „erwachsener“ werden und in der Folge ihr konstruktives Potential entwickeln können. Gleichzeitig wird die bislang empfundene Notwendigkeit, Arbeitsleistungen bewerten zu müssen, abnehmen. Führen mit Feedback stärkt die Motivation und damit die Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen und letzten Endes Ihre Organisationsziele. 

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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