Fundraising - Make or Buy

Eine der klassischen Fragen des Managements: Lohnt es sich ein eigenes Fundraising aufzubauen oder ist es sinnvoller, das gesamte Fundraising oder einzelne Leistungen hinzuzukaufen?

Diese Frage kann nicht pauschal beantwortet werden, da unterschiedliche Aspekte bei der Beantwortung eine Rolle spielen:

Die strategische Bedeutung des Fundraisings

Nonprofit-Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen finanzieren sich sehr unterschiedlich und aus unterschiedlichen Quellen. Entsprechend unterschiedlich ist die strategische Bedeutung des Fundraisings: Einigen Organisationen decken über Fundraising den größten Teil ihrer Einnahmen, bei anderen spielen Einnahmen durch Fundraising nur eine marginale Rolle. Entsprechend gilt: Je größer die strategische Bedeutung, desto umfangreicher wird Know-how in der eigenen Organisation aufgebaut werden.

Wobei alle Organisationen, Stiftungen und Sozialunternehmen auch beim Einkauf von Leistungen über Know-how verfügen sollten, damit sie Angebote vergleichen und Dienstleister briefen und deren Arbeit kontrollieren können. Allerdings kann auch dieses Know-how wiederum eingekauft werden.

Bedeutung und Umfang kreativer Leistungen

In der operativen Umsetzung spielt Kreativität in der Kommunikation – in der Grafik wie im Text und der Gestaltung – eine größere Rolle. Betriebswirtschaftlich ist es nur dann sinnvoll, kreative Leistungen vorzuhalten, wenn sie häufig genutzt werden. Sonst werden Mitarbeiter bezahlt, deren Leistungen nicht genutzt werden.

Werden kreative Leistungen zugekauft, können diese darüber hinaus eher variiert und gegeneinander getestet werden. Tests erhöhen die Wirksamkeit des Fundraisings und ermöglichen mittelfristig, den Ertrag zu steigern.

Je größer die Bedeutung der kreativen Leistungen bzw. je geringer ihr Umfang im Fundraising ist, desto eher ist es sinnvoll, diese hinzuzukaufen.

Nutzung technischer Infrastruktur

Fundraising-Datenbanken sind heute komplexe technische Infrastrukturen, ohne die vielfach Fundraising kaum umgesetzt werden kann. Hinzu kommt die Infrastruktur, die zum Versand von Mailing oder auch im Online-Fundraising benötigt wird.

Vielfach ist es heute betriebswirtschaftlich sinnvoller, technische Infrastruktur extern einzukaufen. Um eine eigene Datenbank zu betreiben, ist nicht nur die Investition in die Infrastruktur notwendig, sondern es müssen auch die Kosten für den Betrieb und vor allen die Sicherheit der Infrastruktur getragen werden. Hierfür spezialisierte Dienstleister zu nutzen, ist fast immer aus qualifikatorischen und ökonomischen Gründen angeraten. Über mögliche Ausnahmen muss im Einzelfall entschieden werden.

Verfügbarkeit der Leistungen

Über die Arbeitskraft und –zeit von Mitarbeiter/innen, die angestellt sind, kann anders verfügt werden, als über die externer Dienstleister. Auch wenn unter Umständen Externe eher bereit sind, auch einzelne Aufgaben sehr kurzfristig zu erledigen, ist insgesamt die Verfügbarkeit von Beschäftigten höher. Diese können in der Regel auch eher angewiesen werden und erbringen Leistungen in einer größeren Regelmäßigkeit. Deshalb gilt: Je größer die Bedeutung der Verfügbarkeit ist, desto eher ist es sinnvoll, Leistungen intern zu erbringen.

Commitment zu Zielen und der Organisation

Niemand sollte vonExternen ein Commitment zur Organisation, Stiftung oder Sozialunternehmen erwarten. Externe erbringen eine Dienstleistung und werden für diese bezahlt. Das sieht in der Regel bei Mitarbeitenden anders aus. Diese bringen häufiger ein stärkeres Commitment mit und lassen sich auf gemeinsame Ziele eher verpflichten. Wo also Commitment und das Erreichen gemeinsamer Ziele eine größere Rolle spielt, sollten Leistungen eher intern erbracht werden.

Der direkte Kontakt zu Förderern

Grundsätzlich gilt, dass der direkte Kontakt zu Ihren Förderern das Herzstück des Fundraisings ist. Bei Großspenden und bei Kapital-Kampagnen sollte die Kontakte auch durch die Organisation wahrgenommen werden. Diese Aufgaben extern zu vergeben, kann im Einzelfall möglich sein, ist aus strategischen Gründen in der Regel nicht angezeigt. Schließlich sollen langfristige Beziehungen zu den Förderern aufgebaut werden.

Etwas anders kann die Situation beurteilt werden, wenn Kontaktspitzen bearbeitet werden müssen. Es gibt im Fundraising Situationen, bei denen der kommunikative Rücklauf in Leistungsfähigkeit der Organisation, Stiftung bzw. Sozialunternehmen überfordert. In diesen Fällen ist es notwendig, externe Dienstleister zu beauftragen.

Die externe Bearbeitung aller Rückläufe und Kontakte ist jedoch zu hinterfragen. Denn durch die Bearbeitung beispielsweise von Beschwerden erfährt die jeweilige Organisation etwas über sich und ihre externe Wirkung. Dies ist für die strategische und operative Weiterentwicklung von Nutzen.

Das Controlling des Fundraisings

Ohne ein Controlling und eine Evaluation der Erfahrungen kann Fundraising weder strategisch noch operativ weiterentwickelt werden. Deshalb spielt das Controlling im Fundraising-Prozess eine große Rolle.

Zwar kann das Zusammenstellen der Daten, auf deren Basis das Controlling aufsetzt, extern vergeben werden. Für die Analyse der Daten und mögliche Schlussfolgerungen hieraus, sollten interne Kapazitäten aufgebaut werden. Dies sichert die Möglichkeit, über die strategischen und operativen Prozesse verfügen zu können.

Fazit

Diese Punkte zeigen: Es gibt keine „richtige“ Antwort auf die Frage von „Make or Buy“. Vielmehr sind unterschiedliche ökonomische, strategische und soziale Aspekte zu berücksichtigen, sodass jede Organisation, Stiftung und Sozialunternehmen eine eigene Antwort finden muss, die zur jeweiligen Organisation passt. Denn in der Regel hilft es weder, das Fundraising vollständig einzukaufen noch alle Leistungen selbst bzw. inhouse zu erstellen. Am Ende kommt es auf die richtige Mischung an.

 

Kai Fischer unterstützt als strategischer Berater seine Kunden auch bei der Entscheidung, wie das Verhältnis interner und externer Leistungen gewichtet sein sollte, damit diese ein optimales Ergebnis im Fundraising erzielen können.

 

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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