Organisationsent- wicklung als Zumutung

Drei Gründe, warum Sie auf Organisationsentwicklung besser verzichten sollten

Das Konzept der Organisationsentwicklung (OE) entstand aus dem Bedürfnis, Rollen, Strukturen, Konzepte, Entscheidungen und Verhalten in einer Organisationen besser in Übereinstimmung zu bringen. Herausforderungen, die intern auftreten oder von außen kommen, sollen besser bewältigbar werden.

Meist handelt es sich um einen moderierten Veränderungsprozess unter weiter Beteiligung der Mitarbeiter einer Organisation. Ist der Prozess gelungen, merken es die Menschen in einer Organisation an einem guten (besserem) Klima, an Schnittstellen, die sinnvoll sind, an entschlackten Regelungen und einer aufgeräumten Führung u. v. a. m.  Das hört sich gut an – oder? Aber wie mühevoll ist es, das gemeinsam zu erringen! Dazu muss viel gesprochen, geklärt und probiert werden. Eben ein richtiger Entwicklungsprozess. Organisationsentwicklung ist immer ein Maßanzug und nichts von der Stange. Patentrezepte gibt es nicht, weil jede Organisation den eigenen Weg und Lösungen selbst finden muss. Berater sind dabei hilfreich, um die Richtung zu halten und die Schrittfolgen klarer sehen zu können. Er stellt Fragen, sortiert mit Beteiligten neu, regt an, um die Ecke zu denken. Das hört sich anstrengend an. Wollen Sie das wirklich? Wollen Sie Ihre Organisation durcheinander bringen? Drei Gründe, warum Sie auf Organisationsentwicklung besser verzichten sollten.

1. Organisationsentwicklung stört Routine

Organisationsentwicklung stellt Prozesse, Festlegungen oder Entscheidungen Infrage. In einem solchen Prozess ist Querdenken ausdrücklich erwünscht. Warum arbeitet eigentlich Öffentlichkeitsarbeit und Fundraising nebeneinander her? Warum schreiben Öffentlichkeitsarbeit eine Pressemitteilung über das Sommerfest und wir Fundraiser darüber im Newsletter? Gibt es nicht im Presseartikel Nuancen, die für das Fundraising eher schädlich sind? Da liegt der Bedarf an Abstimmung auf der Hand – aus irgendwelchen Gründen jedoch wird es nicht getan: Menschen verstehen sich nicht gut oder die Abteilungen haben keine gemeinsamen Besprechungsroutinen und sind auseinander gedriftet. 

Bekommt man nun –vielleicht etwa von einem Berater- die Frage gestellt, warum es so eingerichtet ist, dass es keine Abstimmung gibt, entsteht Erklärungsnot. „Bei uns ist das schon immer so, weil es sich einfach bewährt hat.“ „Wirklich? Worin liegt der Vorteil der Regelung?“ „Das liegt doch auf der Hand und ist schwer zu erklären.“ So könnte ein Dialog in einem Arbeitstreffen mit einem OE-Berater beginnen. Unter Umständen kommt über Fragen und Nachfragen heraus, dass eine tradierte Regelung aus der Mode geraten ist. Und dann… beginnt eine Anstrengung, die Sie vielleicht hätten vermeiden können: eine neue Regelung entwickeln, die alte außer Kraft setzen und eine neue Regel installieren, sprich erklären, einführen und  kontrollieren, ob sie funktioniert.

Besser lassen Sie es gleich, weil Sie in der Zeit, in der Sie Fragen beantworten müssen, vieles schaffen können – eben mit der althergekommenen Routine.

2. Ursache und Wirkung vertauschen sich

In einem Organisationsentwicklungsprozess stellt sich manchmal heraus, dass Ursachen und Wirkungen zirkulär verbunden sind und das eine nicht nur das andere bedingt, sondern die Wirkung eine neue Ursache produziert. Was für ein Durcheinander!

„Unsere Mitarbeiter denken einfach nicht mit, das können Sie sich nicht vorstellen! Inzwischen muss ich jeden Kleinkram entscheiden, weil keiner Verantwortung übernehmen will.“ So ein Chef, der über seine Mitarbeiter unzufrieden und enttäuscht ist. Was berichten die Mitarbeiter? „Wir haben keinen Spielraum, etwas zu entscheiden. Wenn wir Ideen einbringen, werden sie weder akzeptiert noch weiter gegeben, damit in der Bereichsleiterruhe mal darüber nachgedacht wird.“ Bei der Ursachenforschung stellt sich heraus, dass eine Mitarbeiterin einst ein Budget ohne Absprache weit überschritten hat. Daraufhin wurde das Budget drastisch gekürzt. Zudem wabern alte Konflikte im Team, die sich inzwischen negativ auf die Leistungen –auch auf die Sorgsamkeit, mit der Ideen vorangetrieben werden, auswirken.

Das eine zieht das andere nach sich: Ursache und Wirkung greifen ineinander. Hier stehen Führungsfragen und Frage nach Umgang mit Teamkonflikten im Raum. Das bedeutet u. U., einen anstrengenden Schritt zu machen. Aber: Wissen wir, ob er zum Erfolg führt? Kommen wir nicht einigermaßen gut zurecht? Da wissen wir wenigstens, was wir haben. Also verzichten Sie besser nicht auf die Eindeutigkeit, schließlich hat sich ja längst herausgestellt, wo die Ursachen liegen, wer schuld ist …

3. Organisationsentwicklung kostet Zeit

Wenn wir eins nicht haben, dann ist es Zeit. Alles wird dichter, Aufgaben werden mehr, Prozesse umständlicher. Und dann sich zudem noch in einen Veränderungsprozess begeben? Tatsächlich, das ist keine leichte Entscheidung. Probleme klären sich ja manchmal auch von allein, Verhältnisse ändern sich überraschend und ohne bewusste Einflussnahme. Ob Aufwand und Nutzen in einem guten Verhältnis stehen, ist vor einem OE-Prozess nicht schwer absehbar.

Nur: Wenn man mit einer stumpfen Säge arbeitet und sich nicht die Zeit zum Schärfen nimmt, wird man mehr Zeit und Kraft benötigen, um ans Ziel zu kommen. OE ist in aller Regel eine gut investierte Zeit, weil sich Effekte ergeben, die nicht nur Zeit, sondern auch zur Entspannung und Klarheit führen.

Fazit

Nichts ist beständiger als der Wandel. Diese abgedroschene Zeile ist heute aktueller denn je. Organisationsentwicklung hilft dabei, Herausforderungen durch ein Weitwinkelobjektiv zu betrachten und sich ihnen zu stellen. Verzichten Sie nicht darauf, besser zu werden!

Katrin Jutzi begleitet als Beraterin ihre Kunden bei Organisationsentwicklungen und berät Führungskräfte. Dabei ist sie häufig für die Zumutung verantwortlich - die notwendig sind, damit sich ihre Kunden bewegen und effiznetere und effektivere Prozesse entstehen.

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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