Stimmt bei Ihnen etwas nicht?

Erprobte Tipps, damit Organisationsentwicklung bei Ihnen gelingt

Manchmal werden wir Berater am Telefon mit sehr unklaren Beschreibungen um Rat gefragt: „Bei uns stimmt etwas nicht.“ „Da passt etwas nicht zusammen.“ „In unserem Verein gibt es etwas nicht mehr, was einmal da war.“ „Bei uns ist die Stimmung so verkrampft…“ Irgendetwas ist in eine Schieflage geraten. Möglichst bald sollen wir Berater Abhilfe schaffen.

So unklar die Beschreibungen auch sein mögen, eins ist völlig klar: Der Zustand ist belastend, emotional herausfordernd und hat zur Folge, dass Mitarbeiter sich nicht mehr voll einbringen können, außenstehende Personen früher oder später etwas mitbekommen und und und.

Als Externe haben wir weder die Problemursachen sofort ergründet, noch zaubern wir eine Lösung aus der Tasche. Das ist schade und auch nicht: Entwicklung lässt sich nicht einkaufen, nicht importieren und Entwicklung kann nicht übersprungen werden. Beginnen jedoch Personen in Organisationen, sich Fragen zu stellen, ihren Zustand in Worte zu fassen, bereits dann startet Veränderung. Häufig führt das Eingeständnis von Problemen zu einer ersten Entlastung.

Wie gestalten Sie Ihre Organisation aus eigener Kraft?

Einer Organisation kann schon ein echter Sprung gelingen, indem möglichst viele Betroffene ihre Probleme beschreiben und eigene Lösungsideen entwickeln. Dafür muss Raum und Zeit geschaffen werden. Die Führung ist gefordert. Sie gerät –neben ihrem eigentlichen Job- in die Rolle von Veränderungsagenten. Das sorgt für zusätzliche Belastung aber auch für eine neue Dynamik, die -neben vielen anderen Dingen- mindestens soziales Geschick erfordern.

Ansprache an die Mitarbeiter: Wie sag ich’s?

Wie gelingt der Führung eine offene einladende Aufforderung zur Beteiligung an einem solchen Prozess? Wird Ihnen die Rolle glaubhaft abgenommen oder sind sie Teil des Problems? Hätten sie nicht schon längst …

Was bewegt Mitarbeiter auszusprechen, was sie vielleicht jahrelang mit sich herumtragen? Vielleicht taucht eine Menge an (geheimen) Gegenfragen auf: Warum heute erst? Und was riskiere ich? Kann ich den Führungskräften das Vertrauen schenken, verantwortlich mit meinen Äußerungen umzugehen?

In der Tat eine Herausforderung. Nehmen wir an, Sie sind in der Verantwortung und Sie sind am Zuge:

  1. Planen Sie viel Zeit ein und führen Sie Gespräche. Je authentischer desto besser. Geben Sie zu, dass Sie momentan keine Lösungen parat haben. Laden Sie mit einem echten Anliegen ein, sich an einem Prozess zu beteiligen, in dem jede Sicht wertvoll ist. Ergebnis offen.
  2.  Stellen Sie Fragen, hören Sie zu. Veränderungsprozesse bauen auf Wertschätzung auf. Und gehört zu werden ist eine Form davon.
  3. Gehen Sie nicht in die Rechtfertigung. „Aber wir haben doch immer …“ Aber wir wollten doch…“ Heimlich bleibt dann der Eindruck haften, es soll doch alles beim Alten bleiben. Sind Sie besser neugierig, auf die Sichtweisen, die andere Personen haben.

Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob Ihre Einladung zum Gespräch und zur Beteiligung rund um einen Veränderungsprozess tatsächlich „freudig“ aufgenommen wird, dann sollten Sie prüfen, ob Sie mit einem Berater an zusammenarbeiten wollen.

Der richtige Beginn: Wie kommt der Stein (des Anstoß) ins Rollen?

Gehen wir davon aus, Sie machen sich mit Ihrer Mannschaft gemeinsam auf den Weg, vielleicht organisieren Sie Workshops, vielleicht nimmt eine Arbeitsgruppe ein Thema in die Hand.

Was immer Sie planen, der Start muss eindeutig und erkennbar sein. Organisieren Sie einen Kick off, damit alle in der Organisation wissen: Jetzt geht es los! (Denn ohne Anpfiff laufen selbst die versiertesten Fußballer irritiert aufs Feld.)

  1. Stellen Sie sicher, dass alle informiert sind: Mitarbeiter, Freiwillig engagierte Personen – alle die zur Organisation gehören.
  2. Prüfen Sie, dass Sie alle für die Themenklärung wichtigen Personen einbezogen haben. 
  3. Planen Sie gute Formate, in denen Veränderungsideen einen Platz bekommen. Sie sollten sich deutlich vom Alltag abheben und ebenso für die Beteiligten machbar sein (die 3. Klausurtagung am Samstagnachmittag könnte selbst den feurig Engagiertesten abschrecken).
  4. Sorgen Sie für Transparenz im Prozess. Niemand wird noch gern in den Prozess reinspringen, wenn er ein Jahr lang nichts gehört geschweige dann einbezogen war. Dann hat er sich verselbständigt und ist möglicherweise ein Club für Insider geworden.

Veränderungsprozesse brauchen einen Choreographie, einen logischen Faden mit der Zwischenschritten und der Rückspiegelung von Ergebnissen.

Oder brauchen Sie doch besser einen Spiegel?

Bitte sind Sie die gesamte Zeit aufmerksam für einen Gesichtspunkt: So neu und innovativ eine Lösung scheint, so mühsam sie errungen wurde: oft setzen Organisation mit ihren eigenen Vorschlägen ihre Probleme fort: „ Bei den Mitarbeitern greift Unpünktlichkeit um sich. Wir müssen mehr kontrollieren!“ Organisationen machen gern mehr desselben, obwohl sie anderes tun müssten. Denn erkennen kann man sich nicht vollständig, wenn man an sich herunter schaut. Dazu braucht man einen Spiegel.

Berater: Provokateure aus Liebe – unvoreingenommen, unabhängig und konkret

Spiegel zu sein, ist eine Kernaufgabe des Beraters für Organisationsentwicklung. Er kann Ihnen als Coach in Ihrer Rolle als Veränderungsagent bei einem solch komplexen Prozess zur Seite stehen oder den gesamten Prozess in Ihrer Organisation begleiten.

Ein Vorteil am Berater ist seine Unvoreingenommenheit. Naiv kann er Fragen stellen, in Fettnäpfchen treten: Er muss es nicht besser wissen. Er ist nicht Teil des Systems, kennt nicht die Insidersprachen und Tabus. Manchmal spricht er aus, was lange als verboten galt, was keine Stimme hatte.

Der Berater hat weder einen Vorteil von der einer noch von einer anderen Lösung. Sein Job ist gut gemacht, wenn neue Verabredungen getroffen worden und für Umsetzung gesorgt wurde, die für die Organisation einen Schritt in Richtung Zukunftsfähigkeit bedeuten. Ein Berater ist Anwalt für die Organisation, ihre Ressourcen und Nachhaltigkeit.

Diese Rolle übernehmen wir gern für Sie!

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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