Die Retention-Rate beschreibt die Zahl der Spendenden, die wieder gespendet haben – also sowohl in der vorherigen Periode als auch in der aktuellen. Damit ist sie entscheidendes Maß für Loyalität: Je höher die Retention-Rate ist, desto mehr Spender:innen sind bereit, Sie auf Ihrem Weg zu begleiten.

Kennziffer für den ökonomischen Erfolg im Fundraising

Damit ist die Retention-Rate für den ökonomischen Erfolg Ihres Fundraisings eine wichtige Kennziffer. Denn schon kleinere positive Veränderungen der Retention-Rate führen über einen mittleren bis längeren Zeitraum zu signifikant höheren Einnahmen, wie Modellrechnungen zeigen. Die Ursache dafür ist der Effekt, der auch als Zinseszins bei Geldanlagen bekannt ist.

Wer folglich ein auf langfristigen Beziehungen aufbauendes – und damit ökonomisch nachhaltiges – Fundraising möchte, kommt nicht umhin, auf die Retention-Rate zu achten und zu überlegen, wie sie gesteigert werden kann. Schaut man in die englischsprachige Literatur zum Thema – bei uns ist das Thema in der Praxis noch weitgehend vernachlässigt – stößt man auf eine Reihe von Hinweisen auf Instrumente, mit denen die Beziehungen zu den Spendenden verbessert werden können. Sie reichen von unmittelbarem, persönlichem Dank über Akte der Wertschätzung bis zu unterschiedlichen Möglichkeiten, die Förder:innen zu informieren und zu involvieren. Ein Aspekt wird dabei aber fast immer ausgeklammert: Die Wahl der Zielgruppe. Dabei spenden Menschen aus sehr unterschiedlichen Motiven und Ausgangslagen.

Haben Spendende eine Beziehung zur Organisation?

Tom Neukirchen stellte schon vor einiger Zeit fest: Etwa die Hälfte aller Spender:innen einer durchschnittlichen Organisation spendet genau ein Mal. Die Retention-Rate zwischen der ersten und der zweiten Spende beträgt also 50 Prozent.

Ein Grund für diesen Befund: Die Menschen sind keine Beziehung zur Organisation und zu ihrer Mission eingegangen. Sie haben gegeben, weil sie von anderen gebeten wurden, weil sie nicht Nein sagen konnten, weil es von ihnen erwartet wurde, oder weil sie ein Projekt mit realisieren wollten. Allen diesen Beispielen ist gemein: Es gibt für die Spender:innen keinen Grund, ein weiteres Mal spenden. Es ist keine Beziehung zur Organisation entstanden, sondern allenfalls eine vorübergehende zu einem Projekt.

Wenn auch Sie solche Spender:innen in Ihrer Datenbank haben, dann hat es keinen Sinn, jetzt zu versuchen, nachträglich aufwendig eine Beziehung aufzubauen – obwohl dies manchmal gelingen würde. Bei diesen Spender:innen ist der gedankliche Frame des Spendens nicht auf Dauer angelegt, sondern auf eine einzelne, momentane Handlung. Der Kontext war entscheidend, nicht Ihre Organisation, nicht die Mission.

Die Zielgruppe ist entscheidend für den Beziehungsaufbau

So wichtig die technischen und handwerklichen Aktivitäten bei der Betreuung der Förder:innen auch sind: Damit langfristige Beziehungen entstehen können, muss eine Zielgruppe angesprochen werden, in der die Bereitschaft zu einer langfristigen Beziehung besteht.. Hierzu gehört in erster Linie, dass Menschen aus der Zielgruppe Ihre Mission unterstützen und eine Beziehung zu Ihrem Anliegen aufbauen können. Entscheidend dafür sind Fragen nach Werten, Identitäten und Rollen im Narrativ Ihrer Organisation. Wenn diese passen und die Zielpersonen auch noch im „richtigen“ Frame angesprochen werden, entsteht erst die Chance, langfristige Beziehungen aufzubauen.

Die Schlussfolgerung hieraus ist, dass für die Retention – neben den handwerklichen Aktivitäten des Beziehungsaufbaus – die Auswahl der Zielgruppe entscheidend ist. Wir müssen uns mehr Gedanken über unsere Zielgruppe machen – und dabei auch den strategischen Mut aufbringen zu entscheiden, wer nicht dazu gehört.

Eine nachhaltig finanzierte Zivilgesellschaft, die die Welt ein Stück besser macht und ohne Ausbeutung und Selbstausbeutung auskommt, ist die Mission von Dr. Kai Fischer. Deshalb beschäftigt er sich seit mehr als 20 Jahren mit dem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Förder/innen und bietet hierfür Strategie-Beratungen, Inhouse-Workshops und Seminare an.