Was wir beim WWF über die Entwicklung des Fundraisings gelernt haben

Dr. Kai Fischer hat in den letzten Jahren immer wieder die Umwelt- und Naturschutzstiftung WWF in einem Strategie-Prozess beraten. Am 04.05.2021 haben Ricarda Raths, Director Fundraising und Services und er auf dem virtuellen Fundraising-Kongress in einer Masterclass den Prozess und eine Reihe von Ergebnissen und Herausforderungen vorgestellt und mit den Teilnehmenden diskutiert. Wir nehmen dies zum Anlass, um unsere drei wichtigsten Learnings aus diesem Prozess hier vorzustellen.

1. Die Bedeutung von Insights

Wenn man wie der WWF auf eine nachhaltige Wachstumsstrategie setzt, spielt Marktforschung an zwei Stellen eine zentrale Rolle. Gleich zu Beginn ging es um die Hebung von Potentialen. Bei einer systematischen Analyse stellte sich heraus, dass eine sehr kleine Gruppe der Förder*innen um den Faktor hundert höhere Spenden gibt. Diese Gruppe hatte eine Besonderheit: Sie unterstützt die politische Arbeit des WWF und spendet gleichzeitig. Diese Zielgruppe hat nicht nur einen besonders hohen Lifetime Value, sondern ist aus unterschiedlichen Gründen für den WWF hochgradig attraktiv, da sich in ihr das politische und finanzielle Engagement treffen.

In einem zweiten Schritt ging es dann um die Identifikation dieser Gruppe in der Grundgesamtheit aller Engagierten und Spendenden in Deutschland. Durch ein aufwendiges über mehrere Stufen laufendes Verfahren in Zusammenarbeit mit einem Institut für Marktforschung gelang es, genau diese Zielgruppe zu identifizieren und in ihrem Verhalten zu beschreiben. Dadurch ist die Grundlage geschaffen, um Menschen dezidiert ansprechen zu können, da Touchpoints und Mediennutzung genauso bekannt sind, wie Inhalte und Tonalität der Ansprache selbst.

Für uns sind die Grenzen der Persona-Entwicklung an dieser Stelle mehr als deutlich geworden. Personas sind nach wie vor hilfreich, um die Kommunikation abzuleiten. Aber zuvor muss die Entscheidung getroffen werden, welche Persona entwickelt werden soll und welche Verhaltensweisen und Einstellungen sie auszeichnet. Hierfür hat sich die Marktforschung als ausgesprochen hilfreich herausgestellt. Für unbekannte Menschen lassen sich nur begrenzt in ersten Schritt Personas entwickeln. Dies kann für Strategien, die auf Nischen ausgerichtet sind, anders aussehen.

2. Die Zunahme der Komplexität des Fundraisings

Fundraising wird vielfach noch in Methoden und Formen gedacht, auch wenn schon Kommunikationsstrecken in Form von Donor Journeys hinterlegt werden. Denkt man konsequent von der Zielgruppe her, die erreicht werden soll – diese stand aufgrund ihres enormen Commitments in politischer und finanzieller Unterstützung am Anfang der Strategie-Entwicklung – ist das Denken in Methoden nicht sinnvoll. Dann stellt sich unter Umständen heraus, dass diese durch Face-to-Face Fundraising überhaupt nicht erreicht werden kann. Zwar ist Face-to-Face eine effiziente und effektive Methode der Gewinnung von dauerhaften Förder*innen, entsprechend musste der Einsatz modifiziert werden, sodass er zur Zielgruppe passt. Dann geht es weniger um das Gewinnen von dauerhaften Förder*innen, sondern eher um die Aufklärung am Point of Sale, um mit der Zielgruppe ins Gespräch zu kommen und Angebote zu formulieren, die das politische Engagement ansprechen.

Auch wurde deutlich, dass Fundraising multimedial gedacht werden muss. Denn die Zielgruppe ist sowohl digital als auch analog erreichbar. Wann welcher Kanal bzw. Medium für die jeweilige Aufgabe die besten Ergebnisse erzielt, wird bei der Umsetzung zu überprüfen sein.

Die zunehmende Komplexität schlägt sich auch bei der Abbildung in der Datenbank nieder. Durch diese muss Kommunikation über unterschiedliche Kanäle angestoßen werden können. Und es müssen Reaktionen sowohl in Bezug auf Fundraising als auch in Bezug auf die politische Arbeit des WWF abgebildet werden können. Darüber hinaus werden für die Umsetzung Qualifikationen benötigt, die heute kaum auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Denn neben den Spezialisten für die einzelnen Kanäle werden auch Generalisten benötigt, die die gesamte Kommunikation für die Zielgruppe konsistent steuern können.

3. Fundraising wächst ins Zentrum der Organisation

Durch die Verbindung von finanziellem Engagement und politischer Unterstützung entfällt die klassische Trennung zwischen Fundraising und den anderen Abteilungen. Ob Presse- oder Bildungsarbeit, die Aufklärung der Bevölkerung oder andere Aktivitäten – der WWF kann seine Wirkung vervielfältigen, wenn alle Abteilungen konsistent mit der gleichen Zielgruppe kommunizieren. Dann spielt es keine Rolle mehr, dass Eltern aus der Zielgruppe mit ihren Kindern an einer Aktivität teilnehmen, eine Petition unterschrieben oder für den WWF spenden, damit dieser seine politische Arbeit umsetzen kann. Immer wird die gleiche Zielgruppe angesprochen, die sich in unterschiedlicher Weise mit den Angeboten des WWF beschäftigt.

Verbunden damit ist die Aufgabe der Idee, alle Menschen erreichen zu wollen und zu können. Denn die Realität zeigt, dass sich immer nur bestimmte Menschen mit den Angeboten des WWF (oder einer anderen Organisation) beschäftigen werden. Und dann ist es sinnvoll, wenn die Kommunikation sich auf die definierte Zielgruppe ausrichtet, sodass sich die Effekte der Kommunikation gegenseitig stützen und sich die Wirkung so potenziert.

Die innerorganisatorische Konsequenz dieser Entwicklung ist, dass das Fundraising eine zentrale Stellung in der Gesamtstrategie einnimmt. Denn über die Initiierung durch das Fundraising wird gesteuert, wer die zentrale Zielgruppe für den WWF insgesamt ist: Diejenigen, die sich für die Arbeit des WWF engagieren und spenden. Insofern ist es folgerichtig, wenn das Fundraising heute bei allen strategischen Entscheidungen eine zentrale Rolle einnimmt und stark berücksichtigt wird.

Fazit

Strategieprozesse wie der beim WWF führen zu einem Kulturwandel auf mehreren Ebenen. Zum einen verändert sich die Einstellung zum Fundraising, da eine Fokussierung auf die Zielgruppe alle Prozesse auf neue Beine stellt. Zum anderen zeigen sich die Defizite aufgrund der zunehmenden Komplexität: Qualifikationen fehlen zu Beginn genauso wie die Abbildung in der Datenbank. Und schließlich verändert sich die Organisation selbst: Das Fundraising wird Bestandteil der strategischen Führung und Entwicklung der Organisation, da von hier aus die Zielgruppen definiert werden, die sich sowohl für die Mission als auch für die Inhalte engagieren und spenden. Und dieses Vorgehen ist am Ende erfolgreich: Die Fundraisingziele konnten im Grunde schon erreicht werden. Richtig erfolgreich wird es dann, wenn die Menschen die WWF Mission in ihren Alltag tragen. Hier zeigt sich dann das volle Potenzial eines Mission-based Fundraisings.

 

Eine nachhaltig finanzierte Zivilgesellschaft, die die Welt ein Stück besser macht und ohne Ausbeutung und Selbstausbeutung auskommt, ist die Mission von Dr. Kai Fischer. Deshalb beschäftigt er sich seit mehr als 20 Jahren mit dem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Förder/innen und bietet hierfür Strategie-Beratungen, Inhouse-Workshops und Seminare an.

 

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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