Zielgespräche: Pflicht oder Kür?

Das Jahr ist noch jung. Häufig verbindet sich der kalendarische Beginn des Jahres mit einem Aufbruch in der Organisation. Vielleicht kommt der Wunsch auf, das Jahr konkreter in den Blick zu nehmen: Pläne zu schmieden, Ziele, Projekte und Ressourcen festzulegen.

Wie sollen die Mitarbeiter dafür mitgenommen werden? Zielgespräche, auch Ziel- und Bilanzgespräche oder Mitarbeitergespräche benannt, sind eine Möglichkeit dafür, die keineswegs unumstritten ist. Im Coaching kam neulich eine erfahrene und taffe Projekt- und Abteilungsleiterin zu mir, um sich auf die Mitarbeitergespräche mit ihren Teammitgliedern vorzubereiten. Im Gesprächsverlauf fiel ihr ein, dass ihr das Gespräch mit ihrer eigenen Chefin selbst bevorsteht. Daraufhin wechselte ihre Stimmung: Sie hatte das Gegenbeispiel gefunden, wie sie es keinesfalls mit ihren Mitarbeiter durchführen will! Sie reflektierte, welche unangenehmen Erinnerungen die Gespräche Jahr für Jahr bei ihr hinterlassen hatten.

Und damit ist sie nicht allein. Tendenziell haben Zielgespräche eher einen schlechten Ruf. Also: das Instrument abschaffen oder es besser spielen lernen? Für zweites geben wir Ihnen Anregungen.

Worum geht es?

Bei Zielgesprächen geht es gemeinhin um Zukunftspläne und Ziele, um die Bewertung von Arbeitsergebnissen und Leistungen, um Erwartungen, Zufriedenheit und Wünsche, z. T. auch um Gehalt und Prämierungen. Ein Zielgespräch kann eine tolle Möglichkeit sein, etwas über die Arbeit eines Mitarbeiters, gegenseitig etwas über Sichtweisen zu Aufgaben, Kompetenzen und Ressourcen oder auch über Probleme zu erfahren. Ein Mitarbeiter kann sich nach einem tiefgründigen Zielgespräch besser mit seinem eignen Beitrag im Großen und Ganzen sehen, sich an die Vorhaben des Jahres ankoppeln. Ein solches Gespräch kann eine lohnende Investition in eine Führungsbeziehung sein, denn: Personalführung baut auf einer speziellen und zielorientierten Beziehung auf und muss, wie jede andere Beziehung auch, gepflegt werden.

Wie gelingt es? Bausteine eines Zielgesprächs

  1. Vorbereitung: der erste Baustein zum Gelingen
  • Gehen Sie in sich: Was halten Sie selbst von Zielvereinbarungsgesprächen? Wertschätzen Sie diese besondere Gesprächssituation? Überlegen Sie sich, was für Sie das Spannende an einem solchen Gespräch werden kann. Bleiben Sie ehrlich: Was nervt Sie an solchen Gesprächen?
    Zusammengefasst: Kommen Sie mit einer entspannten und für Sie selber klaren Haltung in die bevorstehenden Gespräche.
  • Bereiten Sie eine Gliederung und einen Leitfaden für das Gespräch vor und legen Sie fest, was Inhalt werden sollen: Geht es um Bewertung des vergangenen Jahres? Geht es um Umsetzungen, Neuverteilungen? Welche Ziele wollen Sie vorgeben? Welche Ziele wollen Sie besprechen und verhandeln? Welche neuen Informationen wollen Sie in diesem Zweiergespräch austauschen? Was wollen Sie erfahren, was für Ihre Führungsrolle in Zukunft wichtig werden kann? → Also: Was soll Schwerpunkt des Gespräches sein?
  • Erinnern Sie vergangene Arbeitssituationen, die Sie hervorheben und auswerten wollen. Was waren gelungene und weniger gelungene Ereignisse, Stationen, Projekte des Mitarbeiters und mit welchen Ergebnissen wurden Aufgaben realisiert?

Leiten Sie daraus ein fundiertes Feedback ab: Verfallen Sie nicht in pauschale Äußerungen. Sie hinterlassen bei Mitarbeitern nicht nur das Gefühl, mit der eigenen Leistung nicht wirklich wahrgenommen worden zu sein, sondern sie können auch die Führungsbeziehung verschlechtern. Machen Sie Lob und Kritik an Beispielen fest. Damit können Mitarbeiter viel besser umgehen, weil Einschätzungen dann an Argumente gebunden sind und nicht als Orakel im Raum stehen bleiben.

Auf zwei häufige Beurteilungsfehler sei verwiesen:

Halo-Effekt: Kann z. B. ein Mitarbeiter sehr gut reden, wird in der Regel seine Arbeitsleistung besser bewertet. Und in negativer Ausprägung: Achtet ein Mitarbeiter nicht sonderlich aufmerksam auf sein Äußeres, wird seine Leistung tendenziell schlechter eingeschätzt. Dieser Effekt wurde bereits um die Jahrhundertwende entdeckt und immer wieder empirisch bestätigt.

Kontrasteffekt: Mitarbeiter in herausragenden Verantwortungsbereichen werden tendenziell wohlwollender beurteilt als Mitarbeiter mit einfacheren Arbeitsaufgaben.

 

Information: Das Kind beim Namen nennen

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig über die bevorstehenden Gespräche und dessen wichtigsten Inhaltspunkte. Sprechen Sie diese Information wie eine Einladung zu einem wichtigen Ereignis aus, denn das ist es in der Tat, weil Sie mit einem Mitarbeitergespräch die wichtigste Ressource Ihrer Organisation pflegen. Da sollten Sie sorgsam sein.

Überlegen Sie sich dafür, welchen Namen das Kind tragen soll. Sind Zielgespräche eine gute Einladung für Ihre Mitarbeiter? Trifft es das, was Sie im Kern bereden wollen? Oder freier gehalten: Wollen Sie Feedback-Gespräche führen?

 

Durchführung: Was kann schief gehen?

Hier sollen gar keine Gemeinplätze geschrieben werden. Sie sind feinfühlig und erfahren genug, um zu wissen, dass ein ungestörter entspannter Gesprächsrahmen nötig ist … Dennoch: Wann wäre das Gespräch misslungen? In Stichpunkten:

  • Monolog statt Dialog.
  • Abwertung anstatt Wertschätzung.
  • Selbstdarstellung statt Feedback.
  • Ziele blieben vage Schlaglichter / Ziele sind als Utopien formuliert / Ziele wiederholen mit anderen Worten die normale Arbeitsaufgabe / Jeder Mitarbeiter geht mit demselben Ziel aus dem Gespräch.
  • Aus dem Zielgespräch wurde ein Konfliktgespräch - vielleicht weil eine Situation schon längst auf Klärung wartete.
  • Ziele ohne Bodenhaftung: keine Verantwortlichkeiten für die Zielrealisierung festgelegt. Keine Umsetzungsschritte besprochen.
  • Zu wenig Zutrauen: Kritikpunkte an den Mitarbeiter wurden in Wattebällchen verpackt.
  • Keine Aufgaben verteilt: „Ich mach es doch lieber selbst.“

 

Auswertung – Zufrieden?

Zielgespräche sind echte Herausforderungen und eine kleine, nützliche Unterbrechung des Arbeitsalltags. Gönnen Sie sich im Nachgang, sich selbst zu würdigen.

Reflektieren Sie im Nachgang die Wirkung des Gesprächs. Halten Sie fest, welche Konsequenzen sich für Ihre eigenen Aufgaben ergeben. Machen Sie es konkret: Notieren Sie im Kalender wann Feedbackrunden, Zwischenbilanzen u.ä. anstehen. Was können Sie in Zukunft im Rahmen ihrer Führungsrolle anbieten?

 

Ausblick

Mitarbeitergespräche sind so gut, wie Sie Klarheit haben hinsichtlich der Mission  Ihrer Organisation, dem errungenen und tatsächlich gelebten Wertekanon in der Organisation, das, was in jeder internen Klärung, bei jedem Vorgang, in jedem Auftritt nach Außen als basso continuo durchschimmert. Baut dieser auf Vertrauen oder Kontrolle auf, zeigt sich in Zielgesprächen allemal. Und: Ob sie wohl gestaltbar ist, die Mission?

Stephanie Harm & Dr. Kai Fischer

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